‘Je komt toch in een soort identiteitscrisis’
Paul Lomans is meer dan dertig jaar directeur geweest van de Lomans Groep Totaalinstallateurs. Begin 2017 droeg hij het stokje over aan de nieuwe directeur, maar hij blijft grootaandeelhouder van de Lomans Groep. Ik mocht hem interviewen over zijn overdrachtsproces.
Dorine Huijbregts
Je nam het bedrijf van je vader over. Kon je vader het roer goed loslaten?
Destijds was het bedrijf op sterven na dood, er werkten nog maar vijf mensen. Mijn vader was overspannen, maar hij had het al voor een belangrijk deel losgelaten. Hij hield alleen nog de relaties bij, omdat hij daar goed in was.
Toen ik kwam, vond hij het weer leuker. Hij voelde zich weer belangrijk omdat hij zijn kennis kon overdragen. Toch had ik op een gegeven moment alle verhalen wel gehoord en wilden we allebei aan de touwtjes trekken. Daar zit ook het gevoelige stuk. Aan de ene kant had ik respect voor pa, maar aan de andere kant was het ook zo dat ik me soms als een kleine jongen behandeld voelde. Hij heeft zich uiteindelijk als gevolg van gezondheidsproblemen teruggetrokken. Hij had er toen alle vertrouwen in dat ik het kon. Maar het was niet altijd makkelijk.
Waren er dingen die je anders wilde doen dan je vader?
Ik wilde niet zo dominant zijn als mijn vader. En heb ik ook wel moeten leren toegeven dat ik dat toch wel ben. Het heeft ook wel met de generatie te maken.
Je bent 1 januari 2017 definitief teruggetreden. Vijf jaar eerder heb je ook al een poging gedaan om het bedrijf over te dragen aan een niet-familielid binnen het bedrijf. Dat ging uiteindelijk niet goed. Hoe kwam dat?
Er waren vanuit het bedrijf een aantal mensen die bij de OR hebben aangegeven dat ze er geen vertrouwen in hadden dat de opvolger het financieel en organisatorisch voor elkaar zou krijgen. Uiteindelijk bleek dit ook zo te zijn. Toen heb ik het roer toch weer overgenomen.
Wat heb je van de eerste overdracht geleerd?
De eerste keer dat ik wilde overdragen was tijdens de crisis. We kwamen toen sowieso op een punt dat een reorganisatie onvermijdbaar werd. Mijn gedachte was: in deze tijd is ander management nodig. Ik ben meer een bouwer dan een iemand die reorganiseert. Ik had alleen onderschat dat ik met mijn kwaliteiten ook de bindende factor was, door aandacht te geven en waardering te hebben voor mensen. Meer motiveren en inspireren dan leidinggeven op basis van hiërarchie. En dat voelt een organisatie. Dat neemt niet weg dat het soms ook goed is om schoon schip te maken. In een familiebedrijf ga je wel eens te ver in dingen accepteren en tolereren. Een crisis helpt om de zwakke plekken aan te pakken.
Wat heb ik verder nog geleerd? Als je het overlaat aan een ander, houd het beter in te gaten. Ik heb het te snel losgelaten. En check goed of je je waardes en principes voldoende gewaarborgd hebt in de opvolging. Vraag je af: hoe vind je dat een bedrijf geleid moet worden? In ons geval zijn het de volgende drie principes. 1. De juiste man op de juiste plaats. 2. Mensen stimuleren om het beste uit zichzelf en elkaar te halen. 3. Ons werk is onze reclame. Die laatste zit heel diep. Dat mag overigens niet leiden tot betaalde liefde!
Hoe was het om daarna weer zelf aan het roer te moeten gaan staan?
Het bedrijf is een beetje je kindje. Je kunt het wel vergelijken met als het huwelijk van je dochter strandt en dat ze dan gelijk thuis weer van harte welkom is.
In het begin was het moeilijk, ik was echt bang dat we failliet zouden gaan. Daarna werd ik weer enthousiast om een nieuw team te bouwen. Ik merkte dat mensen blij waren dat ik terug was. Dat was toch wel leuk om te ervaren. Ik voelde het ook wel weer als mijn verantwoordelijkheid om het bedrijf weer vlot te trekken. Misschien wel een soort overlevingsinstinct. ‘Het gaat toch niet gebeuren dat het bedrijf nu naar de knoppen gaat’.
Deed je dingen anders toen je terug was?
Ik heb na de reorganisatie wel steviger doorgepakt. Ik ben wat zakelijker en harder geworden. Ik was soms te lang zorgzaam en pamperend. Nu zeg ik: er moet wel een win-win situatie zijn. Dus als medewerkers zich niet ontwikkelen, neem ik eerder afscheid. Achteraf hoor je ook dat mensen blij zijn dat de ongemotiveerde mensen het bedrijf moeten verlaten.
Klopt het dat de gedachte ‘ben ik dan ineens niet meer nodig?’ ook bij jou wel eens door je hoofd speelt?
Dat gaat toch wel door je heen ja. Ik noem het geen zwart gat, maar een grijs gat. Na mijn tweede overdracht heb ik nog een half jaar een kleine vestiging begeleid. Ik praat nog een keer in de week met de huidige algemeen directeur en ik doe nog wat relatiebeheer.
Je geeft aan dat je toch in een soort identiteitscrisis belandt, hoe uit zich dat?
Eerst wilde ik niet langer alleen de directeur van het bedrijf zijn. Nu mis ik het ook wel eens. Nu voelt het soms als ‘buiten lopen zonder jas’. Ik voel me er minder toe doen. Alsof ik bezig met geneuzel in de marge in plaats van met een bedrijf leiden.
Ik ben nu 59 jaar. Dat is zeker in deze tijd vrij jong, maar ik merk toch dat ik in de verdediging schiet als ik erover praat. Het voelt toch als een soort spijbelen.
Wat doe je om hiermee om te gaan?
Wat me helpt is dat ik ook weer andere dingen ga doen, waaronder yoga, maar ook het inventarisatie onderzoek voor de DGC-bedrijven (inkoopcombinatie van 25 MKB bedrijven in de Installatietechniek) of het helpen met een nieuw bedrijfspand.
Kortom, ondernemen in mijn vrije tijd. Ik wil voor 1/3 met kennisoverdracht bezig zijn, voor 1/3 met vrijwilligerswerk en goede dingen, en 1/3 tijd nemen voor leuke dingen zoals reizen. Nieuwe hobby’s zoals bridge en tennis. Ik merk ook dat de stress er een beetje uit raakt. Ik kijk wel wat er op me afkomt.
Zou professionele hulp in dit proces waardevol kunnen zijn?
Een coach heeft me heel goed begeleid in het overnameproces, op het menselijke vlak en voor wat betreft het helder krijgen van de verwachtingen van beide kanten. Daarnaast ook wat betreft het helder krijgen van de verwachtingen van beide kanten. Dat was bij de eerste overname niet het geval. Toen werd snel het voortouw genomen door de ‘blauwe jongens’. Het ging eigenlijk alleen maar om de waarde en de zakelijke deal. Het ging helemaal niet om ‘de zachte kant’. Ik zat er zelf ook te zakelijk in. Er was te weinig aandacht voor wat me na aan het hart ligt.
Wat wil je anderen op het hart drukken?
Denk goed na: wat vind je nu eigenlijk het belangrijkste? De pegels of de waarden en de principes? En vind je die voldoende terug bij je opvolger? Praat je wel eens met anderen aftreders in dezelfde situatie? Zou dit meerwaarde bieden?
Ik zou het wel leuk vinden om te praten met kompanen in deze fase. Misschien wel op een boot, om kapstokken te krijgen hoe hiermee om te gaan. Maar wat ik ook wel leuk zou vinden is om de jeugd bewust te maken van hoe ze het beste met hun vader en moeder omgaan. Grenzen leren stellen is bijvoorbeeld essentieel!
Waar verlang je naar?
Naar zinvolle nieuwe uitdagingen. Ik ben met meer energie bezig met nieuwe dingen zoals schilderen of zeezeilen. Maar ook met andere, betekenisvolle dingen. Ik zit in het bestuur van kamp Amersfoort en in het bestuur van een stimuleringsfonds om mensen met een achterstand tot de arbeidsmarkt een kans te geven.
Jouw leiderschap mag ik wel typeren als inspirerend, visionair, creatief, verbindend, met een hoog moreel besef en aandacht voor de mens. Wat heeft dit Lomans gebracht?
Dat sociale heeft er voor gezorgd dat bepaalde mensen, zoals mensen uit andere culturen, een kans bij ons hebben gekregen. Dat is een van de elementen die het bedrijf gebracht hebben waar het nu staat.
Waar ben je als je terugkijkt het meest trots op?
Er staat nu een echt allround bedrijf E (elektriciteit) en W (water) met een hoog kennisniveau en 245 heel betrokken medewerkers. Betrouwbaarheid, betrokkenheid en bevlogenheid zitten echt in het bedrijf. Daar ben ik erg trots op. Ik ben ook heel trots dat de opvolger dit heel hoog in het vaandel houdt en uitbouwt.
Hoe kijk je naar de je opvolger en diens leiderschap?
Ik ben er blij mee dat mijn opvolger wat steviger is, duidelijk is, grenzen stelt en minder pampert. De uitdaging is er wel weer om af en toe de zachte kant te laten zien. Waardering en aandacht blijven belangrijk!
Is opvolging door een van je dochters of schoonzoon nog in beeld?
Twee dochters zijn niet geïnteresseerd. Margo wel. We hebben met de nieuwe directeur ook ruimte gelaten voor haar. Ze was ook nog erg jong. Ze is eerst ergens anders gaan werken maar ze heeft ook een burn-out gehad. Ze gaat nu in het bedrijf werken, maar dan met minder ambitie. Haar vriend werkt eveneens in het bedrijf, mogelijk gaat hij in de opvolging nog een rol spelen.
Wat is je droom?
Het is mijn droom is dat het bedrijf goed door blijft draaien en dat het in goede handen komt!
Wat vind je het lastigste om los te laten en waarom, wat mis je het meest?
Aan de ene kant dat je het boegbeeld niet meer bent. Het niet meer in de lead zijn. En anderzijds is dat ook het fijne, dat ik de verantwoordelijkheid niet meer heb.
Wat ik het meeste mis, is het bouwen aan mensen en mensen kansen te geven!
Ik kan me ook nog wel druk maken als ik een lead aanbreng, en ik vervolgens hoor dat ze de aanvraag terug hebben gestuurd voor een onderhoudscontact. Met de boodschap: we hebben te veel werk.
Verder gaat het loslaten me wel goed af. En ik volg het beter dan de vorige keer.